Ниша: Строительство и монтаж инженерных сетей

Формат работы: субподряд, B2B, госконтракты

Проблема: кассовые разрывы при полной загрузке


Исходная ситуация

Компания работала в сегменте инженерного строительства:

• несколько параллельных объектов
• субподряд у крупных заказчиков
• регулярные отсрочки платежей
• высокая материалоёмкость

При этом бизнес сталкивался с постоянными кассовыми разрывами, несмотря на загруженность и наличие контрактов.


Руководство не могло получить ответ на ключевые вопросы:

• какие объекты приносят основную прибыль
• какие существуют проблемы и точки роста
• где именно возникает дефицит денег

До обращения к нам управленческий учет велся, но «в целом по компании», без детализации по объектам.


Ключевая проблема, которую мы сразу увидели:
Отсутствовал пообъектный управленческий учёт.


Фактически:

• прибыль не считалась по каждому контракту
• движение денег не было привязано к объектам
• дебиторская задолженность не контролировалась по срокам
• кассовые разрывы фиксировались постфактум

Решения принимались интуитивно, без опоры на цифры.


Что было сделано:

Мы последовательно выстроили систему управленческого контроля:

• внедрили пообъектный учёт доходов и расходов
• настроили ДДС по каждому объекту
• сформировали платёжный календарь
• выделили и систематизировали дебиторскую задолженность
• начали считать реальную маржинальность контрактов

Отдельное внимание уделили корректности данных: договорам, актам, допработам, срокам оплат и фактическим расходам.


Что выявили в процессе анализа

После привязки всех денежных потоков к конкретным объектам стало очевидно:

• три контракта системно работали в минус
• они создавали основную нагрузку на оборотные средства
• фактически компания финансировала эти объекты за счёт других

Совокупная потеря прибыли по ним составила 34%, что в денежном выражении превысило 8 млн рублей.

До внедрения учёта эти потери были незаметны — они «растворялись» в общей массе оборотов.



Принятые управленческие решения

На основе данных компания:

• пересмотрела условия работы с проблемными заказчиками
• изменила порядок оплат и документооборота
• отказалась от заведомо убыточных форматов контрактов
• перестала принимать решения вслепую

Кассовые разрывы стали прогнозируемыми и управляемыми.


Результат

• выявлены и остановлены источники потери прибыли
• восстановлен контроль над денежными потоками
• управленческие решения начали опираться на цифры, а не ощущения
• бизнес стал финансово устойчивым

Вывод

.

В строительстве наличие контрактов и объёмов не гарантирует финансовый результат.

Без пообъектного управленческого учёта компания не видит, какие проекты зарабатывают, а какие разрушают бизнес.

Этот кейс — пример того, как финансовая прозрачность напрямую влияет на устойчивость и прибыль.

Хотите так же?

.

Мы свяжемся с вами в течение 1 рабочего дня

Мы знаем толк в финансах и инструментах для кратного роста